1、業(yè)主方項目管理的內(nèi)容

業(yè)主方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益，貫穿于整個項目建設(shè)過程。由于業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此，業(yè)主方的項目管理是整個建設(shè)工程目標能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵，其核心任務(wù)是協(xié)調(diào)好內(nèi)外部矛盾，做好投資控制、質(zhì)量控制、進度控制和安全管理工作。主要采取溝通協(xié)調(diào)方式，使得各方矛盾居于統(tǒng)一，項目運行順利。

2、業(yè)主方項目管理存在的問題

2.1缺少經(jīng)驗和專業(yè)人員

許多單位往往很長時間才有一個大型基建項目，一旦項目立項后，通常是從各部門抽調(diào)人出來臨時組成基建班子，可想而知，這個“班子”既缺乏項目管理經(jīng)驗，又缺少專業(yè)技術(shù)人員，很多時候是趕鴨子上架。導(dǎo)致缺乏項目建設(shè)管理經(jīng)驗，導(dǎo)致工程建設(shè)管理難以規(guī)范化和科學(xué)化。

2.2工程費用追加問題嚴重

目前一些施工單位在招投標階段采用“低價中標，索賠盈利”的非正常方式承攬工程，即在競標階段以不合理的低價取得項目，后期則是通過各種方式索賠、追加費用。施工單位在對個別分項工程施工時，由于沒有利潤，會試圖變更該分項工程的施工方案或所用材料，導(dǎo)致工期拖延和質(zhì)量標準下降。

2.3多個隊伍交叉施工作業(yè)

項目施工中后期，由于趕工期，存在施工工序交叉作業(yè)現(xiàn)象，多個施工隊伍在現(xiàn)場，現(xiàn)場安全、質(zhì)量管理難度加大。容易發(fā)生完成的工程被再次破壞，堆放的材料被損壞，各施工隊伍爭搶工作面等事件。

2.4設(shè)計變更傳遞機制不健全

項目建設(shè)過程中存在信息傳遞不及時、溝通不暢等情況。如施工單位在施工過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計存在缺陷，反映給監(jiān)理方，但無人能及時傳遞給業(yè)主；有些雖告知了業(yè)主卻沒能及時傳遞給設(shè)計方；有些雖反映給設(shè)計方卻沒有及時出具設(shè)計變更；有些變更雖已出具卻未能及時傳達到施工方。

2.5與政府職能部門溝通力度不足

基建項目是離不開當(dāng)?shù)卣С值?，雖然在項目的前期階段業(yè)主與當(dāng)?shù)卣毮懿块T銜接，但到了項目施工階段業(yè)主方疏于溝通，導(dǎo)致電力、給水、污（雨）水排放方案及標準不符合政府要求，從而導(dǎo)致工程返工或者拿到政府罰單。

3加強項目管理的幾點建議

3.1加強項目組織管理

業(yè)主方是建設(shè)工程項目的總組織者，業(yè)主方的項目組織是項目總體目標能否實現(xiàn)的決定性因素。由于工程項目施工周期長、投資大、參建方多，項目系統(tǒng)相當(dāng)復(fù)雜，要取得項目總體目標的實現(xiàn)，業(yè)主方的項目管理機構(gòu)必須認真分析項目結(jié)構(gòu)，形成相應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)，各組織機構(gòu)按照分工和流程開展工作。

3.2盡量減少施工過程中的工程變更洽商

在工程建設(shè)項目施工過程中，工程變更洽商是不可避免的，但要嚴格、有效地控制工程變更，規(guī)范工程變更洽商程序，要充分論證，采用最優(yōu)變更方案。盡量減少工程變更，是控制投資的重要舉措。減少工程變更洽商應(yīng)努力做到以下幾點：

3.2.1業(yè)主單位

業(yè)主單位在項目實施方案確定后，應(yīng)盡量避免在施工階段不斷提高項目的功能和標準。

3.2.2施工單位

施工單位提出的工程變更洽商分兩種：一種是施工單位為方便施工，或適應(yīng)自身的施工習(xí)慣，如果這種變更不涉及增加造價，又能縮短工期，業(yè)主單位應(yīng)該支持；如果增加工程造價，那業(yè)主單位可就該變更支持技術(shù)洽商，拒絕經(jīng)濟變更。另一種變更是施工單位為增加項目竣工結(jié)算款，而采取各種方式爭取材料代用、現(xiàn)場簽證、額外用工等費用。對必須做出的變更要先做出工程量和造價的增減分析，經(jīng)建設(shè)單位同意，設(shè)計單位發(fā)出相應(yīng)圖紙后，施工單位方可施工，無特殊情況堅決不做變更。

3.3深入施工現(xiàn)場管控質(zhì)量

3.3.1工程施工質(zhì)量

項目質(zhì)量管理人員應(yīng)扎根現(xiàn)場，深入了解實際，避免通過打電話、拍照片、發(fā)郵件的方式去解決施工問題。要重視隱蔽工程檢查，由于隱蔽工程完工后如有問題，還需破壞和重新覆蓋，會造成返工。

3.3.2工程材料質(zhì)量

項目質(zhì)量管理人員要嚴格把控工程材料質(zhì)量關(guān)。由于材料的好壞直接關(guān)系工程質(zhì)量的優(yōu)劣，施工單位的材料到場，要認真檢查合格證、檢測報告、出廠日期等，切實保證工程材料在使用性能、安全性、環(huán)保性等方面符合工程質(zhì)量要求。

3.4建立有效溝通協(xié)調(diào)機制，保證實現(xiàn)項目總體目標

建筑工程項目實施過程中的溝通協(xié)調(diào)問題，看似簡單，其實牽涉面很廣很瑣碎。項目溝通的重要性不言而喻，實踐表明：沒有順暢的溝通，就沒有成功的項目。建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，明確規(guī)定項目中正式溝通的方式、渠道和時間，是保證工程總體目標實現(xiàn)的重要保障。

3.4.1項目經(jīng)理部應(yīng)加強施工單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位的溝通。

施工單位是工程項目的直接施工者，設(shè)計單位是工程項目實施方案的直接策劃者，監(jiān)理單位是工程項目的最主要監(jiān)督者，現(xiàn)場多數(shù)問題由施工單位和監(jiān)理單位發(fā)現(xiàn)，由設(shè)計單位提出具體處理意見。項目經(jīng)理部與上述三者保持暢通的溝通渠道，能縮短溝通路徑，提高反應(yīng)效率。

3.4.2項目經(jīng)理部與當(dāng)?shù)芈毮懿块T的溝通。

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)通常離不開當(dāng)?shù)卣毮懿块T的支持，在項目實施階段，業(yè)主單位要借用當(dāng)?shù)氐妮浾摴ぞ呒哟笮麄髁Χ龋尞?dāng)?shù)卣靼状斯こ坍a(chǎn)生的正面效應(yīng)，以取得輿論支持，降低辦理手續(xù)的難度。

3.4.3項目經(jīng)理部與公司內(nèi)部的溝通。

業(yè)主單位的公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)職能部室永遠是項目過程管理中最佳的指導(dǎo)者和幫助者。當(dāng)項目在運行過程中遇到資金、技術(shù)等困難時，如果能夠及時地進行溝通匯報，就一定會得到最大的支持。與公司的溝通方式概括起來有以下幾種：①周例會；②月度檢查；③OA系統(tǒng)辦公平臺等。

3.4.4項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通。

加強項目經(jīng)理部內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，既可以使參與者真實地感受到溝通的快樂，大幅提升工作效率，同時還可以增加項目部的凝聚力。因此，項目管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略意義上重視項目部的有效溝通，注重在項目部內(nèi)構(gòu)造有效的溝通機制。

項目建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，業(yè)主單位的項目管理起著中樞性的作用，貫穿于項目建設(shè)的整個周期。作為業(yè)主代表，要在實踐中增強責(zé)任意識，勤于思考，主動協(xié)調(diào)建設(shè)各方在日常工作中出現(xiàn)的各類問題，才能實現(xiàn)工程項目的總體目標。