工程總承包（Engineering Procur-ement Construction，簡稱EPC）是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。EPC企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。EPC是國際通行的建設(shè)項目組織實施方式，有利于提升項目可行性研究和初步設(shè)計深度，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工等各階段工作的深度融合，提高工程建設(shè)水平。

近年來，國家陸續(xù)下發(fā)了《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市〔2016〕93號）、《關(guān)于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號）、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》（建市規(guī)〔2019〕12號）等文件，各地方政府也紛紛出臺EPC相關(guān)支持政策，國家在推行EPC模式上的決心和力度可見一斑。

數(shù)據(jù)中心作為通信運營商最基礎(chǔ)和最核心的建設(shè)項目，經(jīng)常受到政策因素、施工進度、管理能力等方面的影響，在實施過程中面臨著各種困難。從全國各地的項目建設(shè)實踐經(jīng)驗來看，應(yīng)用設(shè)計、采購、施工一體化工EPC模式是破解數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目困境較好的解決方式。

二、數(shù)據(jù)中心建設(shè)項目面臨的困難

數(shù)據(jù)中心項目一般都是政府重點建設(shè)工程，根據(jù)政府的相關(guān)規(guī)劃及建設(shè)要求，項目從拿地到開工的時間通常都比較緊，部分地區(qū)甚至不到6個月就要求進場施工。對于建設(shè)單位來說，勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理的招標(biāo)組織往往都無法滿足要求，面臨著被罰款甚至收回地塊的風(fēng)險。

（二）施工進度

數(shù)據(jù)中心項目是企業(yè)未來開展各項大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，越早投產(chǎn)，越早收益。在企業(yè)內(nèi)部，對于數(shù)據(jù)中心項目的施工進度往往都有較高的要求，從開工到竣工通常都要求在兩年內(nèi)，而傳統(tǒng)的設(shè)計施工分離模式因為存在溝通、交流、碰撞等因素，往往無法滿足施工進度要求。

（三）管理能力

大部分企業(yè)在數(shù)據(jù)中心項目上積累的經(jīng)驗不足，在管理能力上也存在缺失，急需引入綜合能力強、工程管理經(jīng)驗豐富的承包商，以便借助其專業(yè)能力進行數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè)，但是同時又要有效防范承包商利用技術(shù)和管理優(yōu)勢對建設(shè)單位進行虛增工作量、設(shè)計復(fù)雜化、騙取結(jié)算款等導(dǎo)致的工程管理風(fēng)險。

三、EPC模式相較傳統(tǒng)工程建設(shè)模式的優(yōu)勢

EPC模式相較于傳統(tǒng)的設(shè)計、施工分離采購的工程建設(shè)模式，在招標(biāo)程序、工期、責(zé)任界面、工程銜接等方面均具有明顯的質(zhì)量提升。特別是在簡化業(yè)主方的項目管理、縮短工程建設(shè)周期、較早確定工程總造價等方面，優(yōu)勢更加明顯，見表1。

四、EPC模式的總體實施思路

在通信行業(yè)，EPC模式缺少成熟的建設(shè)經(jīng)驗可供借鑒，而且該模式對建設(shè)單位的管理水平要求很高，所以EPC項目招標(biāo)實施方案不僅需要建設(shè)部門和采購部門通力合作，還需要借助招標(biāo)代理機構(gòu)等外部力量，既要從大的流程設(shè)計上全盤考慮，又要對各個細(xì)節(jié)仔細(xì)研究，才能有效規(guī)避工程管理的各種風(fēng)險。

在EPC工程實施過程中，最大的風(fēng)險是超概風(fēng)險。EPC工程采用設(shè)計施工一體化方式，招標(biāo)時沒有詳細(xì)的施工圖紙，如果不能加強管理并層層把關(guān)，建設(shè)過程中的各種變更、簽證很容易引起造價增加，導(dǎo)致最終工程收尾進行竣工決算時結(jié)算金額可能遠超原概算價格，造成總體投資失控。因此，在制定EPC項目招標(biāo)方案時，應(yīng)重點關(guān)注造價控制和風(fēng)險管理措施。

同時，數(shù)據(jù)中心EPC建設(shè)項目通常需要進入公開交易市場接受行業(yè)的監(jiān)管，由于國內(nèi)EPC項目管理模式還不成熟，相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范也亟待完善，且建筑市場存在供應(yīng)商數(shù)量多、供應(yīng)商管理水平參差不齊、圍標(biāo)串標(biāo)屢見不鮮、轉(zhuǎn)包分包情況嚴(yán)重等問題，加之監(jiān)管部門對于EPC項目普遍持有從嚴(yán)的態(tài)度，因此EPC項目在采購實施過程中，要充分利用相關(guān)政策資源，在合規(guī)的前提下制定科學(xué)合理的招標(biāo)方案，為后續(xù)工程的開展打好基礎(chǔ)。

五、EPC模式的具體實施策略

基于上述思路，數(shù)據(jù)中心EPC項目應(yīng)充分考慮造價控制、招標(biāo)方案、BIM應(yīng)用等因素，并結(jié)合EPC現(xiàn)狀和行業(yè)特定，制定合理的采購實施策略，以解決工程實施面臨的主要問題。

（一）造價控制方案

造價控制是EPC項目管理中的重點（見圖1）。為避免出現(xiàn)超概風(fēng)險，基于“限額設(shè)計、預(yù)算后審、總價包干”的原則，應(yīng)以限額設(shè)計為主線，造價管理需以始為終，加強過程管控；梳理界面，加強量價審核，適時糾偏，并加強動態(tài)管理；對設(shè)計、施工適時進行優(yōu)化、糾偏、調(diào)整，確保全過程造價控制在合理范圍內(nèi)。在限額的設(shè)置上，以同類數(shù)據(jù)中心項目的招標(biāo)控制價為基準(zhǔn)，制定造價經(jīng)濟指標(biāo)，并明確主要設(shè)備、材料價格控制要求，在施工界面界定的承包范圍內(nèi)實施總價包干。

1.明確造價控制流程

為實現(xiàn)造價的上限控制，確保整體項目在可控范圍內(nèi)運行，可通過招標(biāo)控制價、合同暫定價、合同確定價、結(jié)算價四個階段，實現(xiàn)工程造價的“逐級封頂”，確保下一階段的工程造價金額控制在上一階段金額的限額內(nèi)，避免出現(xiàn)超概風(fēng)險（見圖2）。

2.明確招標(biāo)控制價

對概算進行分塊分析，通過明確經(jīng)濟指標(biāo)編制原則、主要設(shè)備及材料的選取、設(shè)備及材料價格的編制原則、整體概算構(gòu)成等內(nèi)容，確認(rèn)項目的招標(biāo)控制價，作為后續(xù)招標(biāo)過程及建設(shè)實施中各項金額計算的重要依據(jù)（見圖3）。

3.測算初步經(jīng)濟指標(biāo)

根據(jù)同類數(shù)據(jù)中心支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的建筑面積初步經(jīng)濟指標(biāo)，測算出項目支撐用房、數(shù)據(jù)機房、動力中心等數(shù)據(jù)中心常用局房的初步經(jīng)濟指標(biāo)。

4.確定主要材料及設(shè)備價格

一是針對通用型材料及設(shè)備價格，主要以項目實施當(dāng)?shù)氐膶崟r信息指導(dǎo)價為基準(zhǔn)。

二是針對高價值的設(shè)備及材料設(shè)定參考品牌和最高限價，結(jié)合前期已建成數(shù)據(jù)中心的建設(shè)經(jīng)驗，確認(rèn)參考品牌選擇并設(shè)定最高限價。

三是對于部分無參考價格的設(shè)備和材料，通過背靠背市場詢價的方式確認(rèn)最高限價。對于后續(xù)可能出現(xiàn)的未知設(shè)備或材料，明確市場詢價流程，并在招標(biāo)文件中明確，確保整體的品牌及價格有源可控（見圖4）。

5.確定總體造價

招標(biāo)控制價由建安費、設(shè)計費和暫列金構(gòu)成：建安費的各項金額根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)及政府相關(guān)文件確定；設(shè)計費在國家標(biāo)準(zhǔn)定額的基礎(chǔ)上，參考同類項目中標(biāo)價格及建筑市場平均中標(biāo)價格，取合理折扣作為標(biāo)準(zhǔn)；暫列金根據(jù)往期項目經(jīng)驗，在標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)計取。這樣總體造價均較市場平均價格更低，并考慮預(yù)留適當(dāng)?shù)睦麧?，確保工程總造價在合理價格范圍內(nèi)。

6.簽訂總價合同

項目采用總價包干方式簽訂合同，明確合同暫定價，施工過程中由于非業(yè)主原因引起的變更屬于包干范圍，不會造成工程費用增加。在施工圖審查后，采用造價背靠背編審（預(yù)算后審）的方式確定工程造價（即合同確定價）并簽訂補充合同，在扣除不可抗力因素和業(yè)主原因引起的變更因素外，合同總價不高于合同暫定價。這樣能夠減少施工過程中變更扯皮的風(fēng)險，合同造價管理更加可控。

（二）招標(biāo)方案

1.積極爭取相關(guān)政策資源

在國家大力推廣EPC模式的背景下，各地方政府及行業(yè)主管部門對EPC項目有各種優(yōu)待政策：有的允許進行EPC試點，享受EPC試點項目的（樁基先行、分段施工圖審查、容缺辦理施工許可、消防審批、人防審批、分期辦理施工許可等）相關(guān)有利政策；有的則提高EPC項目的承接門檻，規(guī)定僅部分具有較強競爭力的建筑龍頭企業(yè)可以進行EPC項目的建設(shè)；有的將大型EPC項目列入重點項目，給這些項目大開綠燈，全流程享受政策優(yōu)惠。上述舉措都有利于企業(yè)開展EPC項目時在更小、更精確的范圍內(nèi)選擇優(yōu)質(zhì)的承包商，并能大幅降低總承包單位在工程實施過程中可能出現(xiàn)的管理或財務(wù)風(fēng)險。

2.合理設(shè)置評標(biāo)辦法

當(dāng)前相關(guān)EPC的政策文件較為凌亂，國家、省級、市級發(fā)布的文件是否還有效，當(dāng)國家和地方政策文件存在不一致甚至沖突的部分應(yīng)怎樣處理，這些都直接影響項目招標(biāo)的合規(guī)性和實際成效。

項目實施過程中，采購部門應(yīng)協(xié)同需求部門和代理機構(gòu)做好相關(guān)政策文件的解讀和溝通，召開項目溝通交流會，并積極向監(jiān)管部門進行咨詢。項目招標(biāo)方案應(yīng)以省內(nèi)工程總承包招標(biāo)文件范本為基礎(chǔ)，在制定評標(biāo)辦法時應(yīng)綜合考慮對項目的理解、設(shè)計方案、有效機架數(shù)量、造價控制、PUE（數(shù)據(jù)中心能源效率指標(biāo)）、投標(biāo)人業(yè)績、人員、信譽、合理報價等內(nèi)容，在項目合規(guī)實施的前提下，確保入圍的供應(yīng)商報價合理、綜合實力最強。

3.優(yōu)化合同條款

當(dāng)前，建筑工程施工企業(yè)魚龍混雜，建筑類施工項目的合同糾紛數(shù)量常年居高不下。為提高合同的針對性和有效性，在項目實施過程中應(yīng)對總承包商的履約情況進行約束，采購部門和建設(shè)部門應(yīng)邀請法律部門、法律咨詢單位、招標(biāo)代理機構(gòu)對EPC范本合同條款進行梳理，逐條論證存在的問題和風(fēng)險，并吸取往期建筑類合同相關(guān)法律糾紛案件的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對相關(guān)條款進行細(xì)化和補充，主要針對承包范圍、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、付款條件、工程（設(shè)計）變更、設(shè)備選型、品牌更換、合同索賠（工期、質(zhì)量、進度違約索賠）等關(guān)鍵點進行修訂，確保合同條款完整規(guī)范，避免因總承包商的管理能力、財務(wù)狀況等引發(fā)的履約風(fēng)險，在發(fā)生法律糾紛時使業(yè)主處于有利地位。

（三）BIM應(yīng)用

BIM（建筑信息模型）技術(shù)將EPC周期內(nèi)產(chǎn)生大量的圖紙、報表數(shù)據(jù)融入以時間、費用為維度的4D、5D模型中，利用虛擬現(xiàn)實技術(shù)輔助設(shè)計、采購、施工、試運行等諸多環(huán)節(jié)，整合各方信息，增強項目信息的互動與共享，提升工程效率?；诖?，BIM技術(shù)在EPC模式工程特別是大型建設(shè)工程中將發(fā)揮更大的作用和價值。

由于各地的政策不盡相同，BIM技術(shù)的應(yīng)用首先應(yīng)咨詢政府相關(guān)監(jiān)管部門，經(jīng)過主管部門同意后，可在評標(biāo)辦法中將投標(biāo)人對BIM的了解及實施計劃、BIM人員配置、BIM相關(guān)榮譽等作為評分項，通過引入在BIM領(lǐng)域具有管理經(jīng)驗的企業(yè)，專業(yè)指導(dǎo)項目開展BIM應(yīng)用，達到“降本、增效、增值”的效果。

六、EPC模式應(yīng)用效果

目前，筆者所在企業(yè)已應(yīng)用上述招標(biāo)方案成功實施了5個EPC招標(biāo)項目，從各項目的招標(biāo)結(jié)果來看，基本符合整體招標(biāo)方案的預(yù)期。

（一）入圍供應(yīng)商實力強

通過合理設(shè)置資格條件及設(shè)置評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，項目的中標(biāo)承包商綜合實力位居省內(nèi)甚至國內(nèi)前列，后續(xù)發(fā)生違約的概率較低，工程的質(zhì)量和進度得到了有效保障。

（二）工程工期明顯縮短

項目采用EPC模式可明顯縮短工程的整體工期，相較于傳統(tǒng)招標(biāo)模式，進場開工時間提前半年以上，項目建設(shè)進度形象顯著。項目整體工期至少縮短一年以上，為數(shù)據(jù)中心盡快投入生產(chǎn)運營節(jié)約的寶貴時間，項目動態(tài)投資效益明顯。

（三）工程造價限額控制

通過“限額設(shè)計、預(yù)算后審、總價包干”的造價控制模式，實現(xiàn)項目在實施過程中工程造價金額逐級下調(diào)，避免發(fā)生超概算預(yù)算等問題，整體建設(shè)項目成本控制較好，執(zhí)行過程中未發(fā)生價格問題。

（四）招標(biāo)過程合法合規(guī)

項目招標(biāo)過程均在政府的嚴(yán)格監(jiān)管下進行，符合政府及企業(yè)相關(guān)法律、法規(guī)及制度要求，項目招標(biāo)過程中無投訴等問題，為企業(yè)規(guī)避了不必要的流程與法律風(fēng)險，同時部分項目作為省內(nèi)的EPC重點項目，地方政府又給予了很多政策支持，為項目后續(xù)順利實施奠定了堅實基礎(chǔ)。

（五）實現(xiàn)BIM規(guī)模化應(yīng)用

BIM實現(xiàn)了規(guī)?；瘧?yīng)用，在工程管理中發(fā)揮了較大的作用和價值，在“降本、增效、增值”方面成效顯著。

（六）工程管理水平提升

企業(yè)在EPC項目的策劃、組織、招標(biāo)、控制、執(zhí)行、溝通、協(xié)調(diào)等方面的管理水平得到顯著提高，有效提升了企業(yè)的工程管理水平。

七、結(jié)語

借助國家政策支持，EPC模式的應(yīng)用越來越廣，作為一種快軌模式，其能夠明顯縮減工期，為業(yè)主帶來早投產(chǎn)早收入的實際效益。這種建筑工程領(lǐng)域內(nèi)的革新不僅是一種對新興技術(shù)的認(rèn)知，更是時代發(fā)展的必然結(jié)果。業(yè)界企業(yè)需要順應(yīng)建筑行業(yè)的變革，不斷探索管理經(jīng)驗，促進能力建設(shè)，推動體系完善。

隨著“東數(shù)西算”工程的落地推進，全國各地的數(shù)據(jù)中心工程建設(shè)項目將陸續(xù)開工，為全力支撐“連接+算力+能力”新型信息服務(wù)體系的建設(shè)，采用EPC招標(biāo)模式進行數(shù)據(jù)中心項目的建設(shè)是最“省時、省力、省錢”的方式，業(yè)界企業(yè)應(yīng)予以重視并積極探索實踐。

（來源：《招標(biāo)采購管理》雜志，作者：陳燾、謝志鵬、劉翔）